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厉害的人是怎么分析问题的？

2020-05-06来源：王詠作者：王詠栏目：特别推荐

简介花半秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。

看过影片《教父》的人，是不是还记得影片中有这么一段话：

花半秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。

听说过「电梯谈话」吧，这是一个挺刺激的沟通场景：几乎每个下属都会和领导在电梯里来一次偶遇，有时候领导会突然cue到你，问问你最近工作样？在忙什么？或者可能直接要求你在他下电梯前对某个问题做个分析汇报。这时候，即使楼层比较高，你可能也只有一两分钟的时间，把事情说清楚。

但是据说，软银集团的董事长孙正义，他的要求更高，连乘电梯的时间都嫌长，他听下属分析汇报工作，只给10秒钟。如果在最初的10秒没能让他听到关键或重点，他就会说：结论是什么？从结论说起！

看起来很残酷，但其实在日常工作中，你在汇报一个工作的时候，别人最多也就只听你说1分钟。有时候经常说半天也进不了主题，就像迷了路一样。而这时虽然你自己也能意识到这种表达上的问题，但在实际说话的时候，就是跳不出这个怪圈。

厉害的人是怎么分析问题的？

我相信有不少人非常羡慕这样一群人：分析问题，有高度，很有格局，能够一针见血。不管是工作还是生活中，我们每天都需要解决各种问题，解决问题的前提是「有条理、有重点的分析问题关键」，厉害的人都是怎么分析问题的呢？

芭芭拉·明托《金字塔原理》，我借鉴了这本书，构建了一个「CRF模型」，它可以帮你在分析问题这个场景中，运用简洁思维，有条理、有重点的在1分钟之内，把问题说清楚讲明白，找到问题的关键。

找到关键：领导识别信息的习惯

其实你缺乏的，就是开口就能说重点的能力。很多时候，怀才不遇的最大原因不是没钱没背景，而是因为沉默寡言或者废话连篇。解决问题，要对症下药。分析问题并和领导汇报工作之所以会让你紧张，无非是因为你的沟通对象是一个特殊的人群，他们位高权重、时间有限、经验丰富、看问题直达本质。要想让他们喜欢你的表达，你得清楚领导在听取汇报内容的时候，他识别信息的习惯是什么？

一般情况下，领导在被动接受大量复杂信息的时候，会快速调动自己的思维习惯，按「结论-原因-事实」的结构，来对信息进行高效识别。

我举个例子，有一次，一大早，我接到一个下属的电话，他是这样跟我汇报一个紧急情况的：

王总，刚刚技术部主管说系统出现了突发状况，今天上午9点钟的会议他不能参加了。市场部张总还在外地出差，坐今天中午的飞机回来，到公司要下午了。另外原来预定的会议场地可能没办法使用了，因为播放文档的多媒体出现问题，正在紧急维修。董事长说，这次会议往后推迟一天，明天上午9点再开。

「结论-原因-事实」的结构

不知道你听完他这段话是什么感受，反正我听到最后，已经有些不大耐烦，听他不知所云的说了一大堆细节和原因之后，直到最后一句，我才听到了最关键的信息：会议推迟到明天。

我这位下属的汇报结构，完全不符合上级识别信息的先后顺序。弄得我听完汇报，放下电话，还不有自主的在脑海里，重新理解一遍他的汇报：

首先，我意识到：今天的会议推迟到了明天上午9点。这是结论。其次，我想了下导致会议推迟的原因、也就是支持上面这个结论的原因：是技术部、市场部都参加不了，场地还不适合。最后，我又想了下为什么技术部、市场部不能参加呢？场地都已经预定好了，为什么还会不合适呢？如果没有一些客观的事实支撑的话，这些原因可信吗？这时候我才关注到最基础的事实情况：技术部系统坏了、市场部负责人在外地回不来，会议室的多媒体坏了。

如何表述“会议推迟到明天”

这个过程，其实就是一个自上而下、先总后分、先了解总体情况，再寻找进一步解释的习惯。

还是这个例子，如果我当时在电话里只给了下属5秒钟，他是不是只要汇报结论就可以了？如果我给了他30秒？他可以说到第二级，解释原因；如果我给了他更多的时间，他才需要把第三级的信息也说完，告诉我发生了什么事实。

设计汇报结构：「CRF模型」

先说结论（Conclusion），再说原因（Reason），最后说事实（Fact），就是我和你说的「CRF模型」。这个模型中的下一层，都是用来进一步解释上一层。汇报最有效率的方式，是把结论放在前面，把解释的细节放在后面。

另外，这个模型不仅在分析问题并做汇报的时候适用，它也是你在所有沟通场景中的万能模型。

比如，我在向很多朋友或者客户介绍南讯软件的时候，也是用「结论-原因-事实」这个简洁模型来表达。

我是这么介绍的：

「南讯软件是一家为大消费领域企业提供客户资源管理（CRM）解决方案的公司。公司主要有三个优势：一是创新能力强，二是服务能力强；三是业务辐射范围广。我们可以看一些事实数据，首先，在创新能力上，公司的精英科研团队达到120余人；其次，在服务能力上，我们有6大本地化服务中心、100多人的专业服务顾问，能做到7*24小时全时服务；最后，在业务范围上，我们的业务辐射华北、华东、华中、华南4大板块的全国性商务网络。

你发现没有，这样的表达模型，因为让听众先听到结论，他们可以很自然的把后续的依据和前面的结论做一个关联，这样就更容易认可我的结论。相反，如果我先说了很多细节，听众就只能自己尝试着总结出结论和原因，就会非常耗费听众的精力和时间。

怎么概括出结论（Conclusion）？

既然「结论」是汇报的重点，那怎么在复杂的信息中，把结论准确的提炼出来呢？其实也很简单，就是我们从小就在学习的两种概括内容的方法。一种是归纳法，一种是演绎法。

归纳法很好理解，就是从各种事件中找到它们的共性，这个共性就是你的结论。比如：你去年总共做了三件事：

第一件，是开发了3个线上的付费课程；

第二件，是策划了2场线下大课；

第三件，是走进了1家企业，为他们提供员工培训。

这三件事的共性是什么呢？都是课程培训。

那年终总结的时候，你就可以用「「今年的工作主要集中在做培训课程」，来概括自己一年的工作重点。再进一步，才是解释分别都有哪些培训，完成了多少场，占用了多少时间和精力这些细节。

另一种概括结论的方法，是演绎法，一般是根据「大前提、小前提、结论」的顺序，推演出结论。

用三段论最著名的「苏格拉底会死」来举例。

大前提，所有人都会死；小前提，苏格拉底是人；结论，苏格拉底一定也会死。